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Digitales Wissen (15): Erfolgsfaktoren einer Social Business Strategy

Zum Abschluss meiner kleinen 15-teiligen Serie zum “Digitalen Wissen” möchte ich auf ein Buch eingehen, das die beiden Altimeter-Kollegen Charlene Li und Brian Solis bereits im Jahre 2013 publiziert haben und er eng in Zusammenhang mit meinem letzten Blog-Post zum Social Business Transformation Prozess steht. Bis heute ist es hoch spannend zu lesen, gerade wenn es um eine Digitale Kommunikations- oder Business-Strategie geht.

7 Success Factors of Social Business Strategy by Brian Solis and Charlene Li.

Abb. 7 Success Factors of Social Business Strategy by Brian Solis and Charlene Li; flickr.com/photos/briansolis/17044011632

The Seven Success Factors of Social Business Strategy“ heißt das Buch vom Mitte 2013. Die folgende Infografik (siehe Abb.) aus dem Buch liefert bis heute eine gute Roadmap und einen Orientierungsleitfaden bei der Strategie-Entwicklung. In seinem Blog-Beitrag schreibt Brian Solis über den „philosophischen“ Ansatz: „A social business is not a marketing strategy or a technology roadmap but rather a way or philosophy of how business could be done differently (…) in a much more human manner.

Auch wenn sich die 7 Erfolgsfaktoren auf eine Social Business Strategie beziehen, so helfen sie als Leitfaden bei der Entwicklung einer ganzheitlichen digitalen Kommunikationsstrategie. Aus diesem Grund macht es Sinn, einen Blick auf die in der Infografik angezeigten, im Blog beschriebenen und hier übersetzten Faktoren zu werfen.

  1. Definieren Sie übergeordnete Business-Ziele: Sie können keine Strategie an Ihren Business-Zielen ausrichten, wenn Sie keine klaren und damit mess- und überprüfbaren Ziele haben.
  2. Achten Sie auf eine langfristige Vision: Sie müssen Ihre Vision klar und leidenschaftlich kommunizieren, wenn Sie Ihr Team überzeugen wollen, sich voll für Ihre Social Strategy einzusetzen. Und dessen vollständigen Support werden Sie benötigen.
  3. Sichern Sie sich die Unterstützung der Unternehmensführung: Wenn Sie wirklich auf Ihr Business Einfluss nehmen wollen – und der Moment wird kommen –, spätestens dann benötigen Sie die Rückendeckung und die Unterstützung der wichtigsten Führungspersonen.
  4. Definieren Sie die strategische Roadmap: Selbst wenn Sie schon Ihre Business-Ziele kennen und eine klare Vision haben, müssen Sie Ihren Weg dorthin genau planen – was Sie erreichen und was Sie vermeiden wollen.
  5. Etablieren Sie Governance und Guidelines: Wer ist für die Umsetzung der Strategie verantwortlich? Wie werden die Inhalte koordiniert? Wie ist das Zuhören und Reagieren auf Kundenanfragen organisiert? Wenn Sie die Fragen klar beantworten und sich daran halten, dann hilft Ihnen dies, mehr Zeit für Ihre Wachstumsstrategie zu verwenden, ohne sich zu verlieren.
  6. Sichern Sie Mitarbeiter, Ressourcen und Gelder: In einem frühen Stadium kann die Social Media Kampagne noch zu einer Agentur outgesourct sein. Gleichzeitig sollten Sie innerhalb Ihres Unternehmens interne Ressourcen aufbauen und weiterentwickeln, um Ihr Unternehmen auf ein höheres Niveau zu heben, gerade wenn der Social Prozess und Ihr Business wächst.
  7. Investieren Sie strategisch in Technologie: Widerstehen Sie der Versuchung, immer nach den neuesten Technologien zu suchen, bevor Sie einen langfristigen Strategieplan haben. Warten Sie mit den größeren technologischen Investments bis zu dem Moment, wenn Sie einen strategischen Plan und eine klare Vision ausgearbeitet haben.

Gerade der letzte Punkt ist mit entscheidend: Keine vorschnelle Konzentration auf Tools und Instrumente oder Technologien. Stattdessen muss zuerst ein Strategie-Plan entwickelt werden, bevor man sich mit den Instrumenten beschäftigen kann, die den Gedanken des Planes nach innen wie nach außen weitertragen sollen beziehungsweise zu implementieren helfen. So schreibt Solis abschließend in seinem Blog: „It’s not so much about the terminology as much as it’s about your intentions, the expectations of your connected customers and employees, and how you improve connections, conversations, and experiences to grow your business and the value of the brand.“

Ach übrigens: Wer jetzt noch mehr Wissen von mir haben will, der darf sich gerne direkt bei mir melden. Also bis bald!

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Diese 15 „Ausflüge“ entstammen meinem Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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Digitales Wissen (14): Der Business Transformation Process

Ende des Jahres 2012 hatte die Altimeter Group 700 Kommunikationsstrategen von Organisationen nach ihrem Stand bei der Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse befragt. Auf Basis der Ergebnisse erstellte sie einen Studienbericht mit dem Titel „The Evolution of Social Business: Six Stages of Social Business Transformation“. Selbst wenn er heute bereits ein paar Jahre alt ist, sind die Ergebnisse für jeden Business Transformation Prozess noch immer durchaus lesenswert und nachvollziehbar. Dies ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass im Durchschnitt US-amerikanische Unternehmen den deutschen bei dem Digitalisierungsprozess ein paar Jahre voraus sind.

Six Stages of Social Business Transformation

Six Stages of Social Business Transformation by Altimeter Group, 2013

In dem Bericht verdeutlichen die Studienautoren und Altimeter-Group-Kollegen, Charlene Li und Brian Solis, welche sechs Stufen eine Organisation innerhalb des Business Transformation Prozesses durchlaufen muss, um wirklich „social“ zu werden. Dabei lassen sich die im Folgenden beschriebenen Stufen durchaus auf die gesamte digitale Transformation sowie auf die Implementierung einer digitalen Kommunikationsstrategie übertragen.

In seinem Blog-Beitrag zur Grafik beschreibt Brian Solis klar die stufenweise Vorgehensweise, die hier wiedergegeben und interpretiert wird.

Phase 1: Planning
Zu Anfang eines Prozesses muss herausgefunden werden, wie Kunden und Partner die digitalen Kommunikationskanäle nutzen. Unternehmen müssen in dieser „Planning“-Phase vor allem zuhören lernen, was ihre Kunden, ihre Mitarbeiter, ihre sonstigen Stakeholder an Interessen, an Problemen, an für sie relevanten Themen haben. Mittels des Einsatzes von Pilotprojekten sollte sichergestellt werden, dass einerseits die Strategieentwicklung auf einer festen und mit Daten und Fakten abgesicherten Basis steht und dass andererseits die internen Stakeholder ebenfalls eng in den Prozess miteingebunden bzw. zumindest ausführlich informiert sind.

Phase 2: Presence
Im 2. Schritt stecken Unternehmen verstärkt ihre „Presence“ ab; sie zeigen sich in den digitalen Medien. An der Stelle sollten bereits die ersten Messzahlen definiert werden. Im 3. Schritt „Engagement“ wird über einen kontinuierlichen Dialog eine Beziehung zu den Stakeholdern aufgebaut und durch regelmäßige Interaktionen vertieft. Unternehmen zeigen folglich nach außen, dass ihnen die Beziehung wichtig ist. Sie investieren ausreichende Ressourcen, um ihren Ansprüchen gerecht zu werden – nach innen wie nach außen. Sie führen Dialoge, liefern Support, zeigen Einsatz und fördern zudem das Engagement der Mitarbeiter durch den Einsatz eigener unternehmensweiter Netzwerke.

Stufe 3: Formalized
Die Stufe „Formalized“ ist eng verbunden mit dem Begriff der „Corporate Governance“. In der Phase sind entlang der eigenen Strategie nicht nur klare Geschäftsziele zu definieren und ständig zu überprüfen. Auch die Leitung der Organisation sollte fest hinter dem Engagement stehen. Jegliche Aktivität ist vor der Implementierung mit den weiteren Unternehmens- und Kommunikationsaktivitäten eng zu vernetzen. Zudem muss sich die Organisation auf Krisen und Rückschläge vorbereiten, indem sie sich gut verständliche und ständig überprüfte Krisenreaktionspläne für den Ernstfall zulegt.

Stufe 4+5: Strategic + Converged
In der darauf folgenden fünften Stufe „Strategic“ werden die digitalen Aktivitäten verstärkt in die einzelnen Unternehmensbereiche integriert. Sie bekommen höhere Sichtbarkeit, da sie deutliche Auswirkungen auf die Geschäftsziele bzw. die Geschäftsausrichtung haben. Das Unternehmen ist auf dem Weg, ein „Social Business“ zu werden, was in der Endstufe „Converged“ schlussendlich erreicht ist. Zu dem Moment haben Organisationen ihre Social Media und sonstigen digitalen Aktivitäten mit der Unternehmensstrategie verschmolzen, ist die digitale Transformation inklusive der diversen digitalen Aktivitäten nicht nur in allen Unternehmensbereichen integriert: Sie wird auch von allen Beteiligten gelebt.

Fazit: Unabhängig von der Anzahl der Stufen stellt der Prozess hohe Herausforderungen an die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Dies lässt sich beispielsweise aus der „2014 State of Digital Transformation Survey“ der Altimeter Group gut herauslesen. 63 Prozent der Befragten bezeichneten darin die Veränderung der Unternehmenskultur („Changing company culture“) als die wichtigste Herausforderung, um den Weg der digitalen Transformation vollziehen zu können.

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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Digitales Wissen (13): Business Case statt Kanal-Strategie

In meinem Strategie-Workshops oder Online-Kommunikations-Seminaren erlebe ich immer wieder, dass sich die Teilnehmer bei Übungsaufgaben sofort auf die Instrumente stürzen und stattdessen die Strategie mit Zielformulierung und Zielgruppen-Definition etwas in den Hintergrund gerät. Dies ist ein gewaltiges Problem. Denn bei jeder Strategie, bei jeder Konzeption – ob klassisch, online, social, integriert oder was auch immer – sollte stets gelten: Erst die Strategie, dann die Kanäle und Instrumente.

Warum jeder seine Unternehmens-Denke über die Kanal-Denke heben sollte, lässt sich in dem hoch spannenden 4-minütigen Video mit dem Digital Business-Vordenker Brian Solis gut nachvollziehen, selbst wenn das Video bereits einige Jahre alt ist.

Der US-Amerikaner macht in seinem Statement deutlich, dass Organisationen keine Twitter- oder ähnliche Kanal-Strategie benötigen oder damit Erfolg haben könnten; Unternehmen und Institutionen müssen daraus vielmehr einen Business Case entwickeln: Einen Business Case, der deutlich macht, welche Unternehmensziele solch ein digitales Instrumentarium fördern oder unterstützen könnte; einen Business Case, der jedes Kommunikationsinstrument immer an ein Unternehmensziel koppelt; und einen Business Case, der Unternehmensleiter zu einem Umdenken beim Einplanen der digitalen Etats bringen wird.

Fazit: Bis heute Prädikat sehens- und hörenswert. Also ansehen!

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Dieser kurze „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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Digitales Wissen (12): Das Modell der POST-Strategy

Die POST-Strategy stellt ein hervorragendes Framework zur Erstellung einer digitalen Kommunikationsstrategie dar. Eine genaue Bestimmung der Zielgruppen (People), die exakte Definition der Ziele (Objectives), eine an die Business-Vorgaben angepasste Strategie (Strategy), bis hin zur technologischen Umsetzung (Technology) – dieser Ablauf wird als sogenannte POST-Methode bezeichnet. Doch um sich damit auseinander zu setzen, macht es Sinn, sich zuerst mit dem Phänomen Groundswell kompakt zu beschäftigen.

Das Phänomen Groundswell

Das Buch „Groundswell“ gehört zu den Klassikern zum Einstieg in Strategie und digitale Medien. Veröffentlicht im Jahre 2008 – die erweiterte Version erschien 2011 – von Charlene Li, Gründerin der Altimeter Group, und Josh Bernoff, damals bei Forrester Research, zählte es zu den ersten Büchern, die sich gezielt mit den Veränderungen durch Social Technologies auseinandersetzten. Es versuchte Unternehmen und Institutionen aufzuzeigen, wie sie die digitale Chance für sich nutzen können.

Charlene Li, Josh Bernoff: Groundswell. POST-Strategy

Charlene Li, Josh Bernoff: Groundswell. Winning in a world transformed by social technologies, Expanded and Revised Edition, 2011.

Mit dem Begriff „Groundswell“ bezeichneten die beiden Autoren ein Phänomen, das sich vor allem durch das Social Web entwickelt hatte: Den „social trend in which people use technologies to get the things they need from each other, rather than from traditional institutions like corporations“. Um dies zu verstehen, genügt ein kurzer Blick zurück: In den Urzeiten des Internets waren Unternehmen alleiniger Herr der Kommunikation. Sie bestimmten mit ihren Push-dominierten Kommunikationsaktivitäten, welche Inhalte ihre Zielgruppen erhielten. Spätestens mit dem Social Web hat sich dies deutlich verändert. Thematisch verbunden, beeinflussen sich die Nutzer gegenseitig, weil sie sich vertrauen. Gerade die Kombination aus neuer Technologie, aus dem Vernetzungswunsch der Menschen sowie aus einer immer stärker aufgekommenen Digital-Wirtschaft hat eine neue Ära geschaffen. Dieses extrem schnell wachsende Phänomen bezeichnen Li und Bernoff als „Groundswell“.

In ihrem Buch warnen die Autoren Unternehmen und Institutionen davor, sich nur auf die Technologie allein zu fokussieren. Denn so mächtig und kräftig sie auch sei, „the technology is just an enabler. It’s the technology in the hands of almost-always-connected people that makes it so powerful“, schreiben sie. Laut Li und Bernoff benötigt also die Technologie erst die sozialen, vertrauensvollen Beziehungen zwischen den Stakeholdern einer Organisation, um ihre wirkliche Macht ausüben zu können. Sie schlagen Unternehmen und Institutionen einen strategischen, 4-stufigen Planungsprozess vor, um den Groundswell-Trend für sich nutzen zu können. Ihr strategischer Ansatz wird als POST-Framework verstanden und im kommenden Unterkapitel vorgestellt.

People. Objectives. Strategy. Technology.

Die 4-stufige POST-Methode – People, Objectives, Strategy, Technology – ist ein bis heute äußerst hilfreicher Leitfaden bei der Entwicklung einer digitalen Kommunikationsstrategie. Das Framework macht deutlich, wie wichtig es ist, gerade zu Anfang nicht die Tools und die Instrumente in den Fokus zu stellen, sondern dass nur die Strategie selbst zum Erfolg führen kann, die wiederum bei einer Zielgruppen- und Zielbestimmung zu beginnen hat.

In ihrem POST-Framework schlagen Li und Bernoff vor, sich zunächst den Zielgruppen – den „People“ – zuzuwenden, die das Unternehmen oder die Institution im Auge hat und erreichen will. Viele Strategien scheitern schließlich daran, dass Zielgruppen nicht korrekt bestimmt oder falsch eingeschätzt werden. Stattdessen bildet deren detaillierte Analyse die Basis für die spätere Wahl der geeigneten Plattformen. Besonderes Augenmerk sollte darauf gelegt werden, ob und wenn ja, wie intensiv die Zielgruppen die technologischen Medien nutzen.

6 sozio-technografische Nutzertypen
Für Li und Bernoff geht es darum, die Nutzer nach einem sozio-technographischen Profil anhand ihres technologischen Involvements zu klassifizieren und entlang ihres Engagements sogenannte Social Technographics Profile zu erstellen. Mit ihrer Hilfe lassen sich konkrete Aussagen über das Nutzerverhalten insbesondere in den sozialen Medien machen. Als Basis für ihre Social Technographics Profile diente eine Untersuchung aus dem Jahre 2006, zu der Forrester knapp 4.500 US-Erwachsene und gut 4.500 US-Jugendliche zu ihrer Technologienutzung befragt hatte.

Grundsätzlich gibt es 6 unterschiedliche Nutzertypen. Diesen lassen sich die Zielgruppen nach ihrem jeweiligen Aktivitätsgrad zuteilen. Dabei erhöht sich der technologische Aktivitätsgrad und damit das Involvement der Nutzer pro Sprosse von oben nach oben stufenweise. Während ganz unten die inaktiven Internet-Nutzer stehen, thronen am oberen Ende der Leiter die Gruppe der aktivsten Nutzer, der Content-Schöpfer, die als Kreative bezeichnet werden. Durch die visuelle Anordnung der Gruppen auf dieser Leiter, spricht man heute von einer „Zielgruppen-Leiter“.

Heute hilft die Vorgehensweise über die soziotechnografischen Profile besonders dann, wenn die digitale Affinität der eigenen Zielgruppe genauer überprüft werden soll. So lässt sich einschätzen, wie aktiv die eigenen Zielgruppen im Netz sind, welche und in welcher Intensität sie Social Media Plattformen und Fach-Communities nutzen und vor allem auch wie sie sich dort verhalten: Als eher passive Beobachter oder kreative Kommentatoren, als scharfe Kritiker oder wohlwollende Begleiter. Über die Beobachtungen können Unternehmen feststellen, in welcher Tonalität über die Branche gesprochen wird, wie die eigenen Produkte und Services gesehen werden und wo die Marke im Vergleich zu den Mitbewerbern steht.

Objectives: Groundswell-Ziele im Blick

Nachdem mit der vorherigen Analyse die Zielgruppen nach ihrer digitalen Aktivitäten geclustert wurden, werden im zweiten Schritt des POST-Frameworks die eigentlichen Ziele des Unternehmens definiert – also die sogenannten „Objectives“. Wie in jedem Kommunikationskonzept müssen die eigenen Ziele stets Ausgangs- und Mittelpunkt aller Aktivitäten sein.

Im Mittelpunkt der zweiten Stufe der POST-Strategy steht die Frage, welche Art von Beziehung das Unternehmen mit seinen zentralen Zielgruppen erreichen will bzw. welche Rolle sie im Zusammenspiel mit dem Unternehmen einnehmen. Sollen sie die Rolle des passiven Zuhörers und Content-Wahrnehmers einnehmen? Oder sollen sie sich aktiv beteiligen und beispielsweise in die Prozesse als Multiplikator einbezogen werden? Li und Bernoff unterscheiden fünf grundsätzliche Zielsetzungen, die auf den Groundswell-Trend abgestimmt sind und die für den Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen relevant sind. Diese definierten Bausteine – im Original Listening, Talking, Energizing, Supporting und Embracing – reichen vom passiven Zuhören bis zum aktiven Beteiligen. Sie betreffen:

  • Zuhören =Monitoring der Gespräche der Stakeholder)
  • Mitteilen =Teilnahme und Initiierung von Gesprächen mit Stakeholdern
  • Anregen = Identifikation und Motivation von Kunden und Markenfans zu Multiplikatoren
  • Unterstützen = Förderung der Kollaboration durch soziale Technologien
  • Einbeziehen = Integration von Kunden in Unternehmensprozesse

Die 5 Stufen sind durchaus hierarchisch zu verstehen: Unternehmen sollten zunächst ihrer Zielgruppe zuhören, um zu verstehen, welche Gespräche geführt werden, wie dort gesprochen wird, welche Themen in den Gesprächen relevant sind. Auf diese Weise können sie sich ein Bild vom Verhalten ihrer Zielgruppen in den digitalen Medien machen. Dies lässt sich bereits über ein installiertes Monitoring ermöglichen. Im nächsten Schritt sollte das Unternehmen damit beginnen, sich transparent in die Gespräche einzumischen und in einen offenen und ehrlichen Dialog mit den bestehenden oder potenziellen Zielgruppen zu treten.

Einbindung von Stakeholdern
Über die erfolgten Gespräche sollte es im dritten Schritt gelingen, besonders begeisterte Kunden zu identifizieren. Vielleicht lassen sich wirkliche Markenfans davon überzeugen, die Botschaften selbst in ihre eigenen Netzwerke weiterzutragen. In dem darauf folgenden Schritt sollte das Unternehmen versuchen, es den Kunden zu erleichtern, sich gegenseitig zu unterstützen. Dies wird heute beispielsweise in Communities oft umgesetzt, wo die Nutzer die Fragen von anderen Nutzern beantworten – und nicht mehr das Unternehmen. Auf die Weise kann das Unternehmen deutlich entlastet werden – insbesondere personell. Zudem haben oftmals Nutzer – siehe Groundswell – eine höhere Glaubwürdigkeit und Authentizität bei anderen Nutzern als das Unternehmen selbst.

Im letzten Schritt steht die aktive Beteiligung des Kunden an Aufgaben des Unternehmens, die bisher intern geleistet wurden – und dies über kollaborative Tools. Dabei sollten sich Unternehmen bewusst sein, dass es innerhalb der Organisation und beispielsweise zwischen Abteilungen und Verantwortungsbereichen zu enormen Veränderungen und Anpassungen kommen wird, wenn es sich dem Groundswell-Trend öffnet. Folglich sollte das Ziel ausgewählt werden, das den bisherigen Zielsetzungen und dem soziotechnografischen Profil der Zielgruppe adäquat entspricht.

Strategy: Die Frage nach dem „wie“

Im dritten Schritt geht es um die strategischen Eckpunkte – und damit um die Frage: Was will ich als Unternehmen bei meiner Zielgruppe insbesondere langfristig erreichen; und welche Auswirkungen hat dies wiederum auf mein Unternehmen. Die jetzt erstellte “Strategy” gibt der Kommunikation die Richtung vor. Sie bestimmt, wie das Unternehmen das Verhältnis zu den Zielgruppen verändern will – und mit welchen Inhalten.

Li und Bernoff empfehlen, dazu nicht gleich den finalen Plan zu entwickeln bzw. eine finale Strategie auszuarbeiten, sondern vielmehr stufenweise und wirklich Schritt für Schritt vorzugehen. Angesichts der hohen Dynamik gerade in den Sozialen Medien hilft ein strategischer Plan mehr, der Platz für Veränderung beinhaltet, der sich jederzeit anpassen und weiterentwickeln lässt – ohne das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren.

Eine weitere Empfehlung betrifft die personellen Ressourcen. Schließlich ist die Implementierung einer solchen Strategie ein wichtiger Prozess, der unternehmensweit Auswirkungen hat. So empfiehlt es sich, die Verantwortung für den strategischen Veränderungsprozess Personen im Unternehmen zu übergeben und zuzutrauen, die das adäquate und für solch einen Change Prozess notwendige Standing innerhalb des Unternehmens haben und die beispielsweise bereits heute an anderer Stelle strategische Verantwortung im Unternehmen übernommen haben.

Technology: Die Wahl der Plattform

Erst jetzt – an 4. Stelle – werden die zur Ziel- und Zielgruppenerreichung geeigneten “Technologies” erörtert und final definiert. Also die Frage: Über welche Plattformen lassen sich Ziele bei den gewünschten Zielgruppen erreichen. Die finale Wahl der digitalen Plattformen basiert auf den formulierten Zielen, dem Bewegungsraum der Zielgruppen und der anzustrebenden Strategie. Die Reihenfolge macht auch hier wieder deutlich: Strategie vor Technologien, Tools oder Kanälen. Schließlich ist die Strategie für den Erfolg letztendlich entscheidend.

Li und Bernoff selbst geben keine konkreten Empfehlungen bezüglich der zu nutzenden Technologien. Ihre Haltung lässt sich darauf zurückführen, dass sich die Zahl der Plattformen und Tools regelmäßig verändert. Umso mehr kommt es darauf an, die Plattformen nach Zielen und Zielgruppen zu priorisieren und die Technologien vor allem – ganz nach dem Groundswell-Prinzip – dafür einzusetzen, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen.

Mit der Wahl der Kommunikationsplattformen nimmt das Unternehmen aktiv am Markt teil. Es horcht in ihn hinein, hört Usern zu, analysiert Meinungen, entwickelt eigene Dialogangebote. Dabei muss es keineswegs enorm viele digitale Kanäle bespielen. Vielmehr kommt es darauf an, die Profile anzulegen und die Kanäle zu bespielen, die es authentisch, Mehrwert haltig und regelmäßig pflegen kann. Schließlich formen sie das Gesicht der Firma nach außen. Veraltete Profilinformationen, unbeantwortete Anfragen und fehlerhaftes Verhalten gegen die Netzkultur wirken sich dagegen negativ auf die Reputation aus – gerade in einer hoch vernetzten Welt.

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Dieser adaptierte „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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Digitales Wissen (11): Erfolgsfaktoren für Content-Bindung und Content-Strategie

Wie sollten Inhalte beschaffen sein, damit sie innerhalb einer Content-Strategie wahrgenommen werden? Und welche Aspekte sollten besonders beachtet werden? Diese Fragen sind vielfach Themen meiner Seminare und Trainings. Vor diesem Hintergrund habe ich 7 wesentliche Erfolgsfaktoren aus meinem neuen Buch “Die digitale Kommunikationsstrategie” kompakt aufgegriffen, gekürzt und angepasst – als Anregung für die eigene Arbeit. Wenn etwas fehlt, gerne ergänzen.

1. Relevanz

Im heutigem Content-Überangebot, der von vielen als Content-Shock empfunden wird, haben nur Inhalte eine Chance, wahrgenommen zu werden, wenn sie wirklich relevant sind. Mit diesem Zauberwort ist stets Relevanz aus Sicht der Stakeholder gemeint, nicht aus Sicht der Organisation. Schließlich muss Content für Stakeholder einen Mehrwert haben, ein aktuelles Bedürfnis befriedigen, sie zum richtigen Zeitpunkt erreichen und zwar genau dort, wo sie sich gerade aufhalten. Dieser muss ihnen helfen können, ein Problem zu lösen, dringende Fragen zu beantworten, neues Fachwissen oder ergänzende Informationen zu erhalten oder ein Servicebedürfnis zu befriedigen.

Nur wenn sie das Gefühl haben, dass ihr Bedürfnis vom Unternehmen erkannt wird und sie ernst genommen werden, lassen sie sich überzeugen und binden – mittel- wie langfristig. Relevanz wird damit zum zentralen und wichtigsten Content-Qualitätsfaktor und zur Kernvoraussetzung für Interaktion und Reichweite. Fehlt dieser dagegen, werden selbst stark gepushte Beiträge keine Sichtbarkeit erhalten, auf kein Interesse stoßen, keine Chance auf eine virale Verbreitung haben.

2. Expertenwissen

Organisationen sollten sich über dieses Themensetting als Experten zeigen und zum kompetenten Sprachrohr eines Themas werden – ob über eine themenspezifische Microsite, ein glaubwürdiges Fachblog, einen regelmäßigen Podcast oder repräsentative Online-Studien und Analysen zum Kerngebiet. Auf Basis eines ausführlichen Content-Audits lassen sich Themen identifizieren, welche die Organisation glaubwürdig besetzen kann und die weit über die pure Vermittlung der Kernbotschaften und der zentralen Unternehmensaussagen hinausgehen. Sie kann Wissen zu ihren fachlichen Kernthemen vermitteln, spezielle Serviceangebote bieten oder Dialogsituationen kreieren – also eine wirkliche Themenstrategie entwickeln.

Solch ein Themensetting kann ihr verhelfen, in der Fülle der Informationen eine Sichtbarkeit zu erreichen. Denn wer Themen setzt und Positionen darlegt, bestimmt den Diskurs und schafft Präsenz; wer sich als Opinion Leader etabliert, gewinnt an Deutungskompetenz im Meinungsmarkt und verschafft sich kommunikative Wettbewerbsvorteile.

3. Geschichten

Storytelling kehrt dabei das Innerste der Organisation nach außen und inszeniert es in Form von authentischen, glaubwürdigen, emotionalen Geschichten, um Informationen bei Bezugsgruppen besser verständlich zu machen und langfristig haften zu lassen. Jedes Unternehmen verfügt über zahlreiche Geschichten. Nur müsste es an jedem Berührungspunkt mit ihren Zielgruppen eine emotionale Geschichte erzählen, erklärt Coca-Cola die Strategie des „User Empowerment“ in zwei hervorragenden Videos.

Gleichzeitig kann ein Storytelling in digitalen Zeiten nur dann gelingen, wenn es zur Interaktion motiviert. Schließlich will das Unternehmen mit seinen Geschichten nicht nur emotionalisieren, sondern vielmehr Awareness erreichen, zu einer Aktion verführen – ob Website-Klick, Newsletter-Abonnement, Online-Bewerbung, Whitepaper- und App-Download, Produktkauf oder zumindest relevanten Traffic. Folglich geht es auch im Storytelling um anschlussfähige Geschichten, die Leser anregen, bei ihnen konkrete Aktionen auslösen sollen, sie zum Handeln auffordern. Sie sollen auch zum Teil der Geschichte werden, indem sie sie „weitererzählen, ändern, uminterpretieren und so zu ihrer eigenen machen. Das ist der Weg vom Storytelling zum Storydoing“, schreibt Hilkka Zebothsen, Chefredakteurin des Magazins pressesprecher.

 4. Weitererzähl-Potenzial

Gerade im digitalen Bereich kommt es nicht nur darauf an, kreative Geschichten zu entwickeln, auf kleinere wie größere Zielgruppen zuzuschneiden und diese zu kommunizieren. Auch ist nicht allein eine aufregende und authentische Story mit spannender Dramaturgie und Resonanzpotenzial direkt eine Erfolgsgeschichte. Vielmehr muss sie ein Weitererzähl-Potenzial in sich bergen.

Vor allem sollte sie sich in einer Art und Weise weitererzählen lassen, dass man das glaubwürdige Engagement der Organisation zu spüren bekommt. Erst dann werden die Botschaften der Geschichte intensiv wahrgenommen und von den klassischen Medien wie innerhalb von Netzwerken und Online-Plattformen weiter verbreitet. Dies gelingt insbesondere dann, wenn sich User aktivieren, in die Prozesse mit einbeziehen lassen und damit zu authentischen Beteiligten der Kommunikation, zu Influencern und Multiplikatoren werden.

5. Transparenz

Spätestens seit dem Siegeszug des Social Web müssen Unternehmen transparent, offen und echt agieren. Verdeckte Operationen, geschönte Beiträge, gefälschte Kommentare, falsche Accounts werden in der Regel schnell entlarvt und können das Image eines Unternehmens nachhaltig beschädigen – auch in der Nicht-Online-Welt. Nutzer erwarten hinter Unternehmen stattdessen echte Personen, mit denen sie wirklichen Kontakt aufnehmen und in einen vertrauensvollen Dialog treten können.

Sie wünschen ebenso, dass Unternehmen durch den Dialog aus Fehlern lernen, diese revidieren und ihren Lerneffekt offen und öffentlich kommunizieren. Unternehmen sollten daher Dialoge aufnehmen, ihre Kompetenz und ihr Engagement zeigen, zu Fehlern stehen und transparent und authentisch agieren.

6. Mut

Wenn abgesehen von der Webseite, von der E-Mail, von Facebook, YouTube und Instagram noch immer viele Kommunikationskanäle nicht im hiesigen Breitenpublikum angekommen sind, verdeutlicht dies gleichzeitig die noch vorhandenen Chancen. Wer mit einer klaren Strategie und wertvollem, an Nutzerbedürfnissen orientiertem Content bewusst auf ein Corporate Blog setzt, einen E-Mail-Newsletter mit fachlichem Mehrwert aufbaut, Service-Angebote via WhatsApp und Facebook Messenger anbietet oder die neuen Publikationschancen wie LinkedIn Pulse, Medium oder Facebook Instant Articles nutzt, eröffnet sich die Chance, innerhalb seiner eigenen Branche eine hohe Sichtbarkeit zu erreichen: Als Vorreiter, als Innovator, als Themensetter.

Marken sollten dies als Chance begreifen, mit eigenen Accounts bei den Zielgruppen positiv aufzufallen – stets in Abstimmung mit der eigenen Unternehmens- und digitalen Kommunikationsstrategie. Bei diesem Aspekt kommt es stark auf den Mut der Organisationen an, vorhandene Plattformen – ob zur visuellen Kommunikation, zur mobilen Ansprache oder für Location Based Services – auszuprobieren und mit ihnen zu experimentieren. Solange sie von der Konkurrenz noch nicht stark besetzt sind, können sie sich zu einem Alleinstellungsmerkmal entwickeln, die der Kommunikation der eigenen Marke wiederum zugutekommt.

7. Kontinuität

Vom Start an muss das Unternehmen oder die Institution für adäquaten Content sorgen, Gespräche führen, Nutzer motivieren und vor allem auf sie reagieren – und dies kontinuierlich, in positiven wie in negativen Momenten. Es ist durchaus hilfreich, Schritt für Schritt mit den gewählten Kommunikationskanälen zu starten und sie nach und nach mit Inhalten zu füllen. Schließlich will niemand auf Kanäle treffen, auf denen noch (fast) keine Inhalte zu finden sind. Eine User-Bindung ließe sich auf jeden Fall nicht erreichen. Vielmehr sollte das Unternehmen seine ersten Versuche starten, langsam Content aufbauen, erste Dialoge initiieren, andere Unternehmen beobachten und so langsam als neues Mitglied in den gewählten Kanälen wahrgenommen zu werden. Erst wenn die ersten Kanäle professionell geführt sind und problemlos funktionieren, kann das Unternehmen die nächste digitale Plattform in ihre Innen- oder Außenkommunikation integrieren.

Auch bei diesem Step-by-Step-Eintritt müssen sich Unternehmen als ein einheitliches Gebilde darstellen, deren Kommunikationspräsenzen nicht völlig divergierende Bilder zeichnen. Und dies selbst dann, wenn sich Unternehmen von ihrer bisherigen strikten One-Voice-Policy etwas gelöst haben. Für solch einen einheitlichen Kommunikationsstrang sollten die Kanäle eng miteinander vernetzt sein, wobei jeder Kanal stets einen eigenen Zweck erfüllen und das gewählte Thema für die Zielgruppe individuell erzählen muss.

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

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Digitales Wissen (10): Influencer Relations vs. Influencer Marketing

Selbst wenn beide Begriffe heutzutage oftmals parallel und gerne als Synonym genutzt werden und selbst wenn es durchaus Überschneidungen gibt, so existieren doch grundlegende Unterschiede zwischen Influencer Relations und Influencer Marketing.

Bei Influencer Relations geht es darum, Beziehungen – also Relations – aufzubauen. So wird weniger in kurzen Kampagnen gedacht. Vielmehr zielen Organisationen darauf, eine mittel- bis langfristige Partnerschaft aufzubauen, die auf Vertrauen und gemeinsamen Interessen basiert. So sollte beispielsweise bei der Ansprache von Bloggern – Stichwort Blogger Relations – weniger die pure Reichweite zählen, als vielmehr die Frage, wie glaubwürdig dieser für die jeweilige Zielgruppe ist.

Influencer Marketing ist dagegen meist kostenintensiver und stärker Anlass- und Aktions-orientiert. Zudem steht in hohem Maße die Reichweite im Mittelpunkt, die über die – meist eingekauften – Influencer erreicht werden soll. Fast alle Kooperationen mit einflussreichen und reichweitenstarken Instagrammern, YouTubern oder Snapchattern fallen beispielsweise unter Influencer Marketing. Dabei gibt es wichtige Regeln zu beachten: Die Posts, Bilder, Videos im Rahmen solch einer Kooperation erfolgen meist in enger Zusammenarbeit zwischen dem Influencer und dem Werbetreibenden, der die Wirksamkeit sicherstellt. Schließlich sollten die produzierten Inhalte die Kampagnen-Idee der Organisation widerspiegeln und zum Produkt jederzeit passen.

Marken müssen sich zurücknehmen

Eines der Wesenselemente des Influencer Marketings besteht aber darin, dass die Inhalte von Influencern selbst aufbereitet und verbreitet werden. Im Rahmen solcher Kooperationen benötigt der Influencer die notwendige Freiheit, damit der erstellte Content optimal zum eigenen Kommunikationskanal passt und bei seiner Community auch auf Vertrauen und Interesse stößt. Gerade in solchen Fällen müssen Kommunikations- und Marketingexperten lernen, etwas an Kontrolle abzugeben und dem Influencer zu vertrauen.

Insofern stellt Influencer Marketing eine vom Unternehmen gelöste Kommunikation dar, die immer mit etwas Kontrollverlust verbunden ist. Entscheidend ist für ein erfolgreiches Influencer Marketing ist also, dass es nicht nur Inspirationen bringt, sondern dass „die Marke sich spürbar zurücknimmt, anstatt laut sein zu wollen“, schreibt der Berater Michi Mehring. Darum plädiert er auch für ein radikales Umdenken beim Influencer Marketing: „Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass Authentizität das wertvollste Gut ist und die Marke in den Hintergrund treten darf, wenn das Produkt brauchbar ist und mit dem Image des Multiplikators übereinstimmt.

Beispiele für die Unterscheidung

Wenn das französische Fremdenverkehrsamt Atout France einen deutschen Blogger für eine 3-wöchige Tour durch fünf französische Regionen auswählt, um authentische Beiträge zum Thema Umwelt und Natur zu erreichen – wie es die Bloggerin und Beraterin Kristine Honig in ihrem Beitrag beschreibt, dann ist dies ein Beispiel für – letztendlich gelungene – Influencer beziehungsweise Blogger Relations.

Unter Influencer Marketing fallen Kooperationen mit YouTube Stars. Ein Beispiel für YouTube Kids Stars sind die beiden australischen Schwestern Charli & Ashlee von Charli’s Crafty Kitchen. Regelmäßig backen sie für ihre über 600.000 Abonnenten Süßes und verdienen damit hohe Summen, wie hier beschrieben wird. Werden sie von einem Unternehmen für eine „Back-Aktion“ gebucht und bezahlt, so würde dies unter Influencer Marketing fallen.

Lese-Tipp: Ein gutes Whitepaper zu Influencer Marketing gerade für Einsteiger hat die Agentur Brandpunkt kostenlos bereitgestellt. In diesem Dokument werden die Chancen sowie die Vorgehensweise beim Influencer Marketing deutlich gemacht.

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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Digitales Wissen (9): Was sind Key Performance Indicators?

Mit Key Performance Indicators (KPI) werden betriebswirtschaftliche Leitkennzahlen bezeichnet, die als Zielvorgabe dienen und die Leistung einer Organisation widerspiegeln. Anhand solcher Kennzahlen lassen sich sämtliche in der Organisation ablaufenden Prozesse bewerten und kontrollieren. Mit ihrer Hilfe lässt sich messen, inwieweit die anvisierten Ziele erreicht werden. Dies betrifft sowohl den Fortschritt als auch die finale Zielerreichung.

Auch in der digitalen Kommunikation tragen Key Performance Indicators dazu bei, Prozesse zu analysieren, zu kontrollieren, zu bewerten und gegebenenfalls anzupassen und zu optimieren. Gerade durch das Social Web, durch Web-Analyse-Tools sowie durch zeitgemäße Auswertungssysteme im E-Mail-Marketing können Organisationen heute auf eine Vielzahl an Kennzahlen zugreifen, die zur Kommunikationssteuerung dienen können.

Fokus auf die wesentlichen Zahlen

Diese können sich auf die Verweildauer pro Besucher einer Webseite, auf Page Impressions pro Besucher, Click Through Rate, Medienreichweite, Anzahl der (positiven) Berichte über die Organisationen in den Medien oder in Blogs, Entwicklung des Markenbekanntheitsgrades, Zahl der Newsletter-Bestellungen, Interaktionsrate in Sozialen Medien beziehen. Für einen guten Überblick und ein systematisches Controlling sollten die Zahlen in ein Balanced Scorecard integriert und ihr Verlauf dort regelmäßig analysiert werden, wie in diesem Beitrag verständlich dargestellt wird.

Wichtig: Für Unternehmen und Institutionen kommt es entscheidend darauf an, sich stets auf die wesentlichen Zahlen zu fokussieren und nur die wirklich relevanten Ziffern herauszufiltern: Also Messgrößen, die einen wirklichen Steuerungsgewinn für die Organisation leisten. Dagegen sollten sie sich nicht verleiten lassen, zu viele KPIs auszuwählen, da die auf die Dauer meist nur schwer zu verfolgen sind.

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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Digitales Wissen (8): Erfolgsfaktoren bei der Persona-Entwicklung

Ich bin ein Freund von Personas. Ein großer Persona-Fan. Und nicht nur ich. Dass ihre Bedeutung für die Kommunikationsbranche in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat, das ist schon an der Zahl an Beiträgen und konkreten Umsetzungsbeispielen erkennbar. Schließlich sind sie ein praktisches und wirkungsvolles Instrument, um die eigene Zielgruppe besser kennen zu lernen, deren Customer Journey genauer ableiten zu können und ihnen ein klares, für alle sichtbares Gesicht zu verpassen. Warum das so ist, habe ich sehr ausführlich und anhand einiger Beispiele in meinem neuen Buch „Die digitale Kommunikationsstrategie“ deutlich gemacht.

In diesem Blog-Beitrag will ich aus dem Buch den kleinen Abschnitt “5 Erfolgsfaktoren bei der Persona-Entwicklung” herausziehen. Schließlich ist der gesamte Prozess der Persona-Erstellung eine umfangreiche Aufgabe, die auf intensiven Recherchen, auf sorgfältig gesammelten und ausgewerteten Daten sowie auf individuellen Befragungen basiert – und die im Buch ausführlich besprochen wird. Am Ende des Entwicklungsprozesses besteht die Persona aus Informationen zu ihrer Persönlichkeit, zu ihrem privaten Leben, zu ihrem Berufsleben und zu individuell notwendigen Bedürfnissen, auf die die Organisation reagieren will. Dazu trägt sie einen Namen und ein konkretes Bild.

Solche Informationen sind äußerst hilfreich, um die eigenen Kommunikationsaktivitäten genauer zu planen. Sie bilden die Voraussetzung, um im nächsten Schritt den richtigen Content zu wählen und die richtigen Kommunikationskanäle einzusetzen, um die erwünschte Zielgruppe wirklich zu erreichen. Dabei gilt: Je genauer die entwickelten Personas sind, desto einfacher, Zielgruppen genauer und Ressourcen effektiver ist es später, die Strategie, die Inhalte, die Maßnahmen auf diese zuzuschneiden, um deren Bedürfnisse genau zu treffen und größere Streuverluste zu vermeiden.

Voraussetzung für exakte Content-Planung

Das bedeutet: Je klarer Unternehmen und Institutionen die Persona wiederum vor Augen haben, desto besser können sie agieren bzw. mit ihr interagieren. Kommunikationsverantwortliche sollten künftig sofort erkennen können, so schreibt Christian Achilles, Kommunikationschef vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband DSGV, „welche der Personas sich für ihr Thema interessieren und in welcher Lebenswelt diese Personas zu Hause sind. Damit werden alte Zielgruppen-Zuständigkeiten aufgelöst und schrittweise eine Gliederung der Kommunikation über Themen eingeführt“, so der DSGV-Kommunikations-Chef in seinem Beitrag “Integrierte Kommunikation im digitalen Zeitalter am Beispiel der Sparkassen” zu meinem neuen Buch “Die digitale Kommunikationsstrategie“.

Fünf Tipps für den Persona-Prozess

Die Erstellung von Personas ist ein hoch spannender Prozess. Er kann äußerst wirkungsvoll verlaufen, wenn er sorgfältig durchgeführt wird, wie auch aus den abschließenden fünf Tipps herauszulesen ist:

  1. Keine Daten erfinden: Personas basieren niemals auf Annahmen, Gefühlen oder persönlichen Erfahrungen. Die finale Erstellung von Personas muss stets auf der Basis von erhobenen Daten geschehen – ob aus Befragungen, aus Studien, aus individuellen Untersuchungen, aus Analysen. Nur so dominieren später nicht das Gefühl, sondern wirkliche Daten und Fakten bei der Erstellung des zielgruppengerechten Contents.
  1. Nicht zu viele Daten sammeln: Kommunikationsexperten müssen sich stets auf das Wesentliche fokussieren und nicht zu viele Daten sammeln. Am Besten sollte jeder überprüfen, dass vor allem Daten gesammelt werden, die für einen spezifischen Einblick in das Kundenverhalten notwendig und ebenfalls nutzbar sind. Alle anderen Daten und Fakten sollten unberücksichtigt bleiben, auch wenn sie noch so interessant klingen.
  1. Viele Personen in den Entwicklungsprozess integrieren: Wer einen Persona-Prozess beginnt, sollte möglichst viele Personen und Bereiche der Organisation mit einbeziehen. Personas sollten stets aus unterschiedlichen Perspektiven entwickelt werden und zudem auf Grundlage einer Fülle von Informationen stehen. Diese sind in vielen Organisationen oder einzelnen Abteilungen vorhanden, müssen oftmals jedoch gemeinsam entdeckt und gehoben werden.
  1. Personas allen zugänglich machen: Die final entwickelten Personas sollten die Kommunikations- und Marketingabteilungen nicht für sich behalten. Personas betreffen viele Bereiche innerhalb der Organisation. So ist es zentral, die Ergebnisse mit anderen Abteilungen zu teilen, sie ihnen unmittelbar zukommen zu lassen. Auch diese können von dem Wissen profitieren, das durch die Analyse, die Auswertung und die Erstellung der Personas gewonnen wird.
  1. Personas aktuell halten: Der Prozess zur Entwicklung von Personas ist niemals völlig abgeschlossen. Ein Persona-Update angesichts neuer Eckdaten und Rahmenfaktoren ist eine durchaus normale Vorgehensweise. So können im Verlauf der weiteren Analysen und Recherchen, der intensiven Beschäftigung mit den Zielen oder den Stakeholdern, der Beobachtung der Content-Planung in Zusammenhang mit den erstellten Personas jederzeit Änderungen auftauchen, die zu berücksichtigen sind. Auch lassen sich aus kontinuierlichen Analysen und Beobachtungen, aus laufenden Webseiten- und Social Media-Statistiken wie aus Kunden-Interviews neue Informationen gewinnen. Daher sind Personas in regelmäßigen Zeitintervallen zu überprüfen. Wie schreibt doch der Berater Daniel Waurick sehr passend: „Lassen Sie Ihre Personas wachsen, wie auch Ihre Kunden sich fortwährend verändern und weiterentwickeln.“[2]

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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Digitales Wissen (7): Leitfaden zur Stakeholder-Bestimmung

Nachdem im vergangenen Ausflug der Begriff „Stakeholder“ definiert wurde, soll jetzt aufgezeigt werden, wie diese zu bestimmen sind.

Organisationen können sich dabei gut von den 3 folgenden Frage-Komplexen leiten lassen, selbst wenn sie sich eigentlich auf die Initiierung einer Kommunikationskampagne beziehen:

1) Definition der Stakeholder

  • Für wen machen wir die Kampagne?
  • Mit wem machen wir die Kampagne beziehungsweise wer ist aktiv daran beteiligt?
  • Wer könnte noch Interesse an der Kampagne haben?
  • Wem könnte sie nützen, wem eher schaden?
  • Wer ist von der Kampagne noch betroffen?
  • Welcher Stakeholder hat welche Rolle?

Auf diese Weise erhalten sie im ersten Schritt einen Überblick über alle Stakeholder. Für eine bessere Einordnung lässt sich dies in Form einer Mindmap einfach visualisieren. (Für die Wahl des passenden Mindmap-Tools ist der folgende Beitrag auf t3n durchaus hilfreich.)

2) Haltung zur Kampagne

  • Welche Stakeholder sind direkt von der Kampagne betroffen?
  • Von welchen Stakeholdern wird erwartet, dass sie die Kampagne aktiv unterstützen?
  • Welche könnten sich als Gegner und Kritiker erweisen?
  • Welche sind eher aktive, welche eher passive Stakeholder?
  • Wie wichtig ist ein Stakeholder für die Umsetzung des Projektes?
  • Welche Stakeholder könnten aktiven Einfluss auf die Kampagne nehmen?
  • Wenn ja, über welche Wege – Influencer, Politik, Gelder?
  • Wie viel Einfluss hat welcher Stakeholder auf den Erfolg?

Über diese Fragen können sich Organisationen der Rolle eines jeden Stakeholders bewusst machen, um dessen Verhalten und Engagement stärker bei der Kampagne zu berücksichtigen.

3) Aktion

  • Ist aktives Handeln notwendig?
  • Wie und wann sollen Stakeholder integriert werden?
  • Sollen diese eher aktiv oder passiv eingebunden werden?
  • Wie kann den Bedürfnissen eines Stakeholders stärker gerecht werden?
  • Wer ist für die Aktion verantwortlich?

Mit den 3 aufeinander folgenden Schritten sollte für jeden einzelnen Stakeholder beziehungsweise für jede Stakeholder-Gruppe kompakt definiert werden, wie sie eingebunden werden könnten und welchen Erfolg ihre Einbindung für das Projekt hätte. So wird ersichtlich, welche der Stakeholder von besonders hohem Wert für das Projekt sind – ob als Unterstützer, als Multiplikator aber auch als Kritiker, dem zu begegnen ist. Sind die Stakeholder einmal festgelegt und priorisiert, sollten sie im Verlauf besonders stark bei den kommunikativen Aktivitäten berücksichtigt werden.

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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Digitales Wissen (6): Der Stakeholder-Begriff

Der Stakeholder-Ansatz ist ein Modell der Zielgruppen-Definition. Während sich der Begriff der Zielgruppe aus der Marketinglehre ableitet, wird der Stakeholder-Ansatz besonders stark in der PR-Branche eingesetzt.

Mit dem Begriff „Stakeholder“ werden diejenigen Gruppen bezeichnet, die Ansprüche an ein Unternehmen stellen oder künftig stellen könnten. Darum werden sie oft auch als Anspruchsgruppen bezeichnet. Darunter können ebenfalls Anspruchsgruppen fallen, die eher indirekt mit dem Unternehmen oder der Institution verbunden sind – wie Bürgerinitiativen, Umwelt- und Verbraucherorganisationen –, die jedoch das Meinungs- und Handlungsumfeld empfindlich beeinflussen können.

Folgende Stakeholder lassen sich grundsätzlich unterscheiden, auch wenn sich diese noch weiter differenzieren ließen:

  • Eigentümer und Shareholder: Anspruch auf Rendite, auf Dividende, auf Umsätze sowie auf regelmäßige Information;
  • Kapitalgeber: Anspruch auf Zinsen und Kreditrückzahlung, auf sorgfältigen Umgang mit bereitgestelltem Kapital sowie auf kontinuierliche Information;
  • Mitarbeiter: Anspruch auf Beschäftigung, auf sichere Arbeitsbedingungen, auf regelmäßige Entlohnung, auf interne Information;
  • Kunden: Anspruch auf Qualität, Lieferzuverlässigkeit, auf Rückgabe und Umtausch, auf richtige Information;
  • Händler: Anspruch auf Qualität, Aus- und Belieferung, auf Unterstützung bei Produktvermarktung, auf Einhaltung von Verträgen, auf korrekte Information;
  • Lieferanten: Anspruch auf Produktabnahme, pünktliche Bezahlung, auf Vertragseinhaltung;
  • Staat und öffentliche Institutionen: Anspruch auf Steuerzahlung, Einhaltung von Gesetzen;
  • Medien und Multiplikatoren: Anspruch auf Bereitstellung korrekter Informationen;
  • Allgemeine Öffentlichkeit (Parteien, Gewerkschaften, Kirchen, Vereine, Verbände): Anspruch auf gesellschaftliches Engagement, auf Unterstützung, auf Mitgliederbeiträge sowie auf Informationen.

Hinweis: Wie Unternehmen und Institutionen ihre Stakeholder bestimmen und hierbei am Besten vorgehen sollten, genau dies wird das Thema des nächsten „Ausfluges“ sein.

Bisherige Beiträge in der Serie „Digitales Wissen“

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Fachbuch "Die digitale Kommunikationsstrategie" im digitalen Zeitalter. Von Dominik Ruisinger.

Hinweis: Dieser „Ausflug“ entstammt meinem neuen Buch: “Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxis-Leitfaden für Unternehmen. Mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Für eine Kommunikation in digitalen Zeiten.” Weitere Infos zum Buch, Hintergründe zur Entstehung des Leitfadens, Vorstellung der Gastautoren und verwendete Studien, Bestellung von Rezensions-exemplaren sowie ein Link zur Buchbestellung finden sich hier.

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